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Boris Foucaud

Toutes les écoles de commerce, tous les livres de marketing présentent SWOT comme une arme d’analyse irremplaçable pour dresser un plan marketing. Nous y mettons un certain bémol. Pourquoi ?

SWOT : diagnostiquer l’état d’un marché avant de se lancer

SWOT signifie Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats : forces, faiblesses, opportunités, menaces.

La matrice SWOT

Lamiot, licence CC Paternité

La définition communément admise désigne ainsi SWOT comme un outil d’analyse stratégique. Il combine donc l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation ou d’un secteur avec celle des opportunités et des menaces de l’environnement. Objectif : aider à une stratégie de développement éclairée.

SWOT : la synthèse de deux analyses

Le diagnostic externe de Porter

Il s’agit ici de comprendre l’analyse de l’intensité concurrentielle du marché selon cinq points.

  1. La menace des nouveaux entrants. Il est aisé de voir que moins les freins à l’entrée sont fort, moins les parts de marché sont défendues, et plus la concurrence sera forte. Exemple : la production des œufs est ouverte à tous les agriculteurs et est facile d’accès. Problème : la saturation du marché et une baisse constante des prix d’achat par les distributeurs.
  2. La menace des produits de substitution. Pensons à ce que le TGV a engendré pour les lignes aériennes intérieures d’Air Inter qui n’existe tout simplement plus.
  3. Le pouvoir des fournisseurs. Les plus puissants accroissent leurs prix et imposent leur politique avec une répercussion directe sur les coûts. Cela empêche de faire une marge rentable. Exemple : les métiers du livre et la puissance des grands éditeurs, au détriment des libraires et des auteurs.
  4. Le pouvoir des clients. Il ne s’agit pas des consommateurs, mais souvent des distributeurs qui sont peu nombreux et donc très puissants. Ce sont eux qui édictent les cours des prix. L’exemple le plus frappant touche les centrales d’achat en grande distribution, ou les messageries de presse.
  5. La rivalité interne. Il s’agit simplement des autres entreprises présentes dans le secteur. Si vous souhaitez mettre sur le marché un nouveau système d’exploitation informatique, vous allez vous heurter à Microsoft, Apple et Google.

Des trous dans l’analyse de Porter : le diagnostic externe de Robbins

Une autre démarche d’analyse externe consiste plutôt en un raisonnement en termes de risques. Selon Robbins, ils sont ainsi les suivants :

  1. Risques encourus par un produit (adéquation avec la demande, etc.)
  2. Autres risques dus au marché (fluctuation, prospective, etc.)
  3. Personnes à risque (solvabilité, monopole, etc.)
  4. Risque financier
  5. Danger concurrentiel (où on rejoint Porter).

L’analyse des risques externes a pour avantage son pragmatisme. Son défaut est de penser en termes d’oppositions. Dès lors, cela ne rend pas forcément facile la mise en place d’une stratégie d’innovation par la suite. Cette analyse est sans aucun doute le symptôme de notre actuelle civilisation attachée au zéro risque…

L’analyse interne

Quelles sont les forces et les faiblesses de notre propre entreprise ? Pour le savoir, on met en place un audit assorti d’un benchmark, car il est extrêmement difficile de se comprendre objectivement tel que l’on est sans l’aide d’un regard extérieur.

Souvent, forces et faiblesses concernent différents champs d’analyse :

  • Le positionnement, la notoriété
  • La valeur perçue/l’image de la marque, du produit
  • Le coût du produit par rapport à la concurrence et la rentabilité
  • La part du marché en matière d’objectif à atteindre
  • Les moyens à mettre en place pour y arriver
  • Le réseau partenarial ou de sous-traitance, de distribution, etc.

Il n’y a pas de recette magique pour l’analyse interne, chaque entreprise ayant ses propres spécificités.

SWOT : la synthèse

Afin de récapituler de manière intelligible la complexité des analyses externe et interne, on utilise la matrice SWOT. Un premier tableau synthétise les forces et les faiblesses de l’entreprise (analyse interne). Un second les opportunités et les menaces (analyse externe).

Trop souvent, on s’appuie sur cette seule synthèse pour créer un plan d’action stratégique, qu’il concerne le marketing ou même le développement de l’entreprise. Pour autant, la formule magique SWOT, si elle rend lisibles des choses complexes, comporte des travers. Selon nous, elle reste à utiliser avec précaution.

SWOT et les dangers du trop ou pas assez synthétique

Comme dans toute synthèse, SWOT a tendance à simplifier ou, au contraire, à trop dire. Ainsi, une matrice SWOT de 20 pages n’a pas plus de sens qu’une matrice de 4 puces.

L’objectif de SWOT est de mettre en relief les points saillants de l’étude. Ni les généralités ni les cas particuliers. Pour cela, il y a les rapports d’audit ou d’analyses.

SWOT est avant tout un point de départ de réflexion et ne doit servir que pour cette base. C’est le seul objectif de cette matrice. C’est pourquoi les points présentés doivent être hiérarchisés pour s’engrener dans une démarche globale permettant de créer les fondations d’une stratégie. Sinon elle ne sert à rien.

SWOT et le mélange des notions

Forces et faiblesses ne sont pas menaces et opportunités, et réciproquement. Pourtant, les matrices SWOT issues d’une analyse mélangeant externe et interne ne sont pas rares.

Il faut dès lors garder à l’esprit que les opportunités et les menaces ne dépendent en rien d’une entreprise. Il s’agit d’un état des lieux du marché. Mieux, d’un état de faits. Aucune entreprise en création de produit ou de marque ne va révolutionner le marché du jour au lendemain. Elle va influer dessus avec le temps si sa stratégie est bonne.

SWOT doit montrer justement qu’opportunités et menaces s’imposent à l’entreprise. En revanche, les forces et les faiblesses sont constitutives de l’ADN de l’entreprise.

SWOT et la déconnexion de l’analyse préalable

Il est toujours intéressant de voir des SWOT qui montrent des idées nouvelles qui n’apparaissent pas dans les analyses qu’elles sont censées synthétiser.

Cela démontre dès lors un problème fondamental, de deux ordres. L’analyse a-t-elle bien été conduite, de manière exhaustive ? Ou la matrice est-elle déconnectée parce que l’analyse est absconse, mal hiérarchisée et donc difficilement utilisable ?

SWOT peut donc être un (malheureux) indice que l’analyse préalable est bancale. En l’état, on ne peut donc s’appuyer dessus pour fonder une stratégie.

SWOT : pas une fin en soi

Comme dit plus haut, SWOT est une synthèse. Mais elle s’inscrit dans une démarche globale. Donc, en tant que telle, elle n’est en rien un aboutissement d’analyse. Elle n’est pas une fin. Elle est au contraire une fondation.

Ce ne devrait donc jamais être la conclusion d’un audit, mais simplement une partie centrale qui inaugure la partie la plus importante, celle des recommandations. Une bonne matrice SWOT est donc un outil stratégique qui émet les bons enjeux, qui justifie les orientations à prendre. Et qui est assez solide pour tenir bon face au réel dans la durée.

L’entreprise, son image ou ses produits sont une structure complexe qu’il est rigoureusement impossible de retraduire en deux phrases. Au contraire, SWOT formule des problématiques. Celles-ci sont donc avant tout un diagnostic. Mais aussi le soubassement d’une vision, d’un projet. D’un avenir possible porté par une stratégie.

Les alternatives à SWOT

PEST

Politique, Économique, Socioculturel, Technologique : aucune chance de tomber malade du choléra. PEST est une alternative à SWOT permettant de mettre en relief un contexte général. Cela se déroule ainsi en trois étapes :

  • Un brainstorming sur la politique, l’économie, la société et la technologie dans lesquels la société ou le produit vont évoluer
  • L’analyse composant les facteurs de chacune d’entre elles
  • La mise en miroir de cette analyse avec l’entreprise elle-même.

Cette méthode est intéressante pour qui possède les bons outils d’analyse, faisant largement appel aux sciences humaines et économiques. Elle a pour défaut, dans le cas contraire, de s’appuyer sur des intuitions…

CORE

Il s’agit d’une évaluation capital-risque montrant ce qu’il est possible, ou non, d’anticiper du point de vue du potentiel de l’entreprise. Ceci permet dès lors de dresser un écart entre réel et objectifs. Orientée finances, l’analyse CORE évalue donc l’investissement d’une entreprise, son capital et les facteurs de risque idoines. De ces facteurs, on déduit alors les directions stratégiques à envisager sur le long terme.

La particularité de cette démarche est de s’ancrer dans le pragmatisme dès le début : combien quoi coûtera et est-ce envisageable, de manière interne ou en sous-traitance. Mais cette méthode présente les défauts de ses qualités : elle peut brider l’imagination.

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