La communication interne, dans les organismes publics, est un enjeu majeur. Hélas, trop souvent, faute de temps, elle passe derrière la communication externe en termes de priorités. Pour autant, il existe des fondamentaux qui permettent de fluidifier la communication interne avec un beau ratio coût/efficacité.

Communication interne : un sujet un peu (trop) méconnu

La problématique de la communication interne est finalement mal connue. Tout le monde sait qu’il s’agit d’échanger des messages entre tous les membres d’une organisation. Mais on la conçoit toujours descendante, de la direction à toutes les ramifications. Si c’était le cas, ce ne serait pas de la communication, mais seulement de l’information.

Dans tout système de communication, il y a réciprocité : la communication va du sommet à la base, et de la base au sommet.

On considère également que la communication interne sert à désamorcer les conflits, à conduire le changement. Certes, mais ces cas précis sont très extrêmes. La communication interne doit être quotidienne.

La communication interne : 3 grands freins

Il existe trois grands freins à une communication interne efficace

L’organisation en silos

• Chaque service possède son vocabulaire et ses compétences propres (la matrice disciplinaire) et finit par n’avoir que des objectifs spécifiques au service. Or, dans une optique user centric, l’objectif de l’organisme est global. Ainsi, la communication interne a pour idéal de transversaliser et de décloisonner les services pour passer à une organisation projet. Avec un organigramme en râteau. Or, plus l’organisme est complexe, plus cette organisation l’est également, et plus la communication interne devrait être efficace. C’est souvent le contraire qui se produit. L’enjeu est d’autant plus complexe dans les organismes publics que les logiques de vente, de rentabilité ou de fidélisation ne sont pas les cœurs de métier. Cependant, qualité de service et performance sont des objectifs réaffirmés par la LOLF et le rendu de compte transparent à la tutelle, mais aussi aux usagers.

Problème de workflows

• Une direction de la communication est dans 90 % des cas orientée vers l’externe. Souvent, la communication interne est dévolue au DRH ou à la direction générale. Or, ce ne sont pas les idées ni les nécessités qui manquent. Mais souvent, comme on l’entend toujours, les savoir-faire du faire savoir. On comprend bien, donc, que les enjeux de la communication interne passent certes par le décloisonnement, mais aussi par la centralisation de l’information quant à son traitement. Pour la diffuser. Mais aussi pour la recueillir.

Problème de référentiel commun

• Pour que tout le monde puisse communiquer, il faut pouvoir le faire selon un canal commun, sur un système centralisant tous les messages… Mais aussi selon une norme utilisée par tous les services. Cette norme, c’est le référentiel commun. Elle permet que les indicateurs de performance, les remontées de chiffres, de gestion, d’information, puissent être diffusés et compris par tous selon un workflow défini.

La communication interne au sens large : redéfinition 2017

Et on comprend ici que la communication interne ne se bride donc pas aux annonces et aux listes de diffusion, ni au magazine d’entreprise. La communication interne, c’est savoir, dans les organismes publics, le nombre d’étudiants, d’habitants, le nombre de dossiers traités, qui fait quoi et où et quand, qui contacter en cas de problème, etc.

En résumé, la communication interne dépend fortement du reporting, et donc de l’interopérabilité efficace des briques du système d’information. On retrouve donc ici la notion de référentiel commun.

La communication interne classique : dépassée ?

Intégrer la communication interne comme un outil de dirigeant est donc nécessaire, mais très insuffisant. Si tout l’organisme est tourné vers un objectif commun, qu’il soit privé (vente, ROI) ou public (qualité, ROI), la communication interne est un liant permettant d’évaluer en interne, comme un audit en temps réel et continu :

• Les workflows
• La performance, ses freins, dans une optique d’amélioration continue et d’auto-évaluation (encouragées par les tutelles dans le public)
• Le ressenti des collaborateurs et l’émulation à travers une culture commune (outil de mesure psychosociale et d’amélioration)
• La mise en place d’une voix commune vers l’externe avec une collaboration des messages à diffuser, notamment sur les médias sociaux qui ne concernent pas que la direction de la communication, mais tous les agents de l’organisme
• L’efficacité de la diffusion de la réglementation et de ses évolutions.

Les mêmes outils qu’il y a 30 ans

• Le magazine d’entreprise, la newsletter interne ou les listes de diffusion
• Le fil d’actualités internes sur l’intranet
• Les entretiens face to face ou les évaluations régulières
• Les bonnes vieilles boîtes à idées ou concours internes pour choisir le nouveau logo…
• Les affiches avec le boss souriant ou les rappels aux normes d’hygiène-sécurité
• Les événements, allant des simples pince-fesses jusqu’aux séminaires dorés dans un quatre étoile — rare dans la fonction publique
• Le livret d’accueil

Objectif convivialité ?… ou communication ?

On peut créer de la convivialité par beaucoup de gentilles intentions. Mais c’est un principe aujourd’hui connu que si un agent, dans son silo, travaille sur une mission répétitive, qu’il juge inintéressante, devant son écran de 9 h à 18 h, il risque le bore out.

Alors que si on lui explique pourquoi sa tâche est essentielle dans une vision globale du process, l’estime pour la mission grimpe en flèche et le collaborateur se sent intégré de facto dans l’organisme. Et de là naît une convivialité durable. Aucun magazine d’entreprise ne peut arriver à ce résultat.

La communication interne comme facteur l’amélioration continue en profondeur

Nous avons vécu cette expérience lors d’un audit pour un très gros organisme public. Les cadres C s’occupant de la bande paye mourraient d’ennui en saisissant manuellement des milliers de chiffres désincarnés, induisant des erreurs, des doublons, et même à certaines périodes de l’année du désespoir réel.

Écouter les doléances rationnelles de ces cadres au cœur de la paye de 120 000 personnes, améliorer les processus avec le bon sens de leur expérience, et revaloriser leur tâche en créant des indicateurs de satisfaction réguliers de la part des usagers de ce service a été salvateur. Et a permis à la Direction une prise de conscience sur les conditions de travail, l’ergonomie des postes, les enjeux réels humains, temporels et budgétaires. Les taux d’erreur ont chuté drastiquement en 6 mois. Et toutes les personnes concernées disposaient d’indicateurs en temps réel montrant la tâche traitée, celle restant pendante, permettant d’anticiper les moments de stress en les lissant dans le temps. Au résultat, la dynamique de ce service essentiel a essaimé dans les autres services, la norme de qualité ISO 9001 a été obtenue 4 ans plus tard. Sans douleur.

La communication interne en 2017 : un lien très fort avec le système d’information

On comprend ici que c’est le système d’information qui permet de reconstruire cette cohésion entre base et sommet, sommet et base, et de décloisonner les silos.

Le système d’information existe déjà et est souvent très complexe pour les universités, les hôpitaux, les collectivités. Or, on s’en sert pour la gestion. Rarement pour la communication interne. Ce qui est un tort, puisqu’on se prive de tout l’intérêt, justement, des bases de production qui contiennent tout.

Reporting : le véritable outil de communication interne du quantitatif

En auditant un autre très gros organisme public, nous avions trouvé des données éparpillées dans tous les services. Sous la forme de fichiers Excel échafaudés par chaque agent selon ses besoins. En croisant ces sources — après les avoir trouvées… — nous pouvions constater des écarts de 30 à 40 % sur certains chiffres censés être identiques. Pourquoi ? Parce que les méthodologies de calcul et les dates de saisie différaient. Lors de réunions stratégiques, chacun s’appuyait sur un référentiel propriétaire et nul ne connaissait, dès lors, la réalité du système puisque tous les chiffres étaient fluctuants. Ce qui ouvrait le champ à des erreurs de gestion ou de prospective non négligeables.

Une fois un reporting directement issu des bases de données, à l’époque selon la technologie du data ware house établissant des constats fixes à date fixe sur les bases de production toujours mouvantes, tout le personnel s’est ensuite appuyé sur les mêmes chiffres. D’exercice en exercice, on a enfin pu analyser les progressions sur des bases toujours identiques — ce fameux référentiel commun.

Indicateur et communication interne ?

Un indicateur reste un chiffre, contextualisé soit géographiquement, soit temporellement. Mais il doit toujours être calculé de manière identique. Et être la seule référence pour tout le monde.

On comprend bien que ce type de communication interne change complètement la manière de réfléchir aux processus et missions, et à l’organisation même. Avantage : elle intègre tous les collaborateurs. Et permet à chacun de s’appuyer sur les mêmes références. Tout le monde rame dès lors vers la même direction.

GED : pour toutes les informations qualitatives

De la même manière, centraliser les données qualitatives, la réglementation, les contrats, les emplois du temps, l’occupation des locaux ou des véhicules demande une stratégie.

Il existe beaucoup d’applications dédiées chacune à une tâche, que l’on trouve sur l’intranet et auxquelles on a accès selon les droits liés à son poste. Mais il est difficile d’en avoir une vision globale.

Le plus efficace est d’ouvrir une GED collaborative. Ou Gestion Électronique des Documents. Sans aucune part dans l’affaire, nous préconisons Alfresco.

Les nombreux avantages de la GED

• Une GED collaborative permet le partage de documents selon les droits des uns et des autres, assurant une parfaite confidentialité
• La GED permet de créer des workflows historisés en cas de travail collaboratif sur un document, sans erreur de version. Nous avons connu des structures publiques où le document du budget final était issu de 39 versions différentes. On imagine la complexité à gérer ce type de situation manuellement et les risques d’erreur engendrés — du type, modifier une version obsolète du document. ON n’évoquera pas les tâches de bilans sociaux ou d’activité où il faut régulièrement recueillir et centraliser les données parfois de soixante services… La GED amenuise très significativement ces problèmes en encadrant les processus de centralisation et de traitement des données
• Grâce à la GED, on peut retrouver des contrats qui ont été signés il y a six ans, ainsi que tous les documents liés. La GED peut envoyer un warning si le contrat arrive à échéance. Ce système renforce particulièrement la cohérence d’un service. Tout ce qui doit être anticipé peut l’être et que tous ses membres savent où en est qui à moment t
• L’archivage des informations internes est centralisé dans la GED. N’importe qui peut les retrouver depuis n’importe où si la GED est accessible depuis un extranet
• Les GED collaboratives les plus évoluées permettent d’ouvrir des fils de discussion, forums, tchats, listes de diffusion, autour de projets communs transversaux à plusieurs services. Idéal pour préparer des réunions courtes et efficaces. Idéal aussi pour communiquer toute l’année en toute proximité, en sachant où les autres en sont.

La difficulté de la mise en place d’une GED

La seule réelle difficulté d’une mise en place de GED réside… dans le référentiel commun. Tout document doit être consigné de la même manière par tout le monde. C’est logique, puisque l’enjeu reste de le retrouver facilement dans tous les cas.

Ce référentiel commun peut être long à mettre en place. D’autant plus long que l’organisme est complexe. Et que les informations à y publier sont diverses. Cela exige une cartographie de workflows, de droits d’accès et des métadonnées exhaustives.

Ceci peut faire peur. Mais au contraire : c’est l’occasion optimale pour permettre d’écouter les équipes, leur quotidien et d’améliorer les processus. C’est là le suc de la communication interne : conformer l’organisme de sorte que toutes les équipes soient tournées vers une mission commune. La GED est un excellent prétexte pour engager ce changement tout en ressoudant les équipes et en atténuant les silos.

C’est à partir de ce moment où le référentiel commun existe, où les workflows sont définis et les procédures modélisées de manière participative et collaborative, que la communication interne classique prend du sens.

Retour à la communication interne classique… version 2017

• Le magazine d’entreprise n’est plus seulement descendant. Il peut mettre en valeur des progrès, des idées novatrices de processus de travail issues de la base et du sommet sans distinction. Mais il peut aussi être un organe de transparence. En s’appuyant sur le référentiel commun pour renforcer la culture et la cohésion de l’organisme de manière non artificielle
• La boîte à idées. Elle existe de facto si un canal de communication est prévu dans la GED pour y centraliser toutes les idées de tous les agents. Leur régulation peut revenir aux personnes compétentes par la formalisation d’un workflow dédié, montant et descendant
• Les entretiens. Ils sont pacifiés puisque tout le monde parle le même vocabulaire s’appuyant sur les mêmes indicateurs, hors des matrices disciplinaires là aussi avec un effet de silo amenuisé
• Le livret d’accueil. Sous forme numérique, il peut être adapté en temps réel. Comme les réglementations, les objectifs à court terme, ou l’annuaire des interlocuteurs…
• L’intranet devient un extranet. La communication interne concerne aussi les collaborateurs détachés, en disposition, en télétravail ou en mission à l’étranger. Chaque agent continue de représenter son organisme, quelle que soit sa situation hors site
• Le e-learning interne peut aussi être dispensé sur ce canal de communication interne. De manière fructueuse, car on l’oublie toujours, mais la formation tout au long de la vue est un très grand vecteur de communication interne. La GED est un instrument très puissant pour rationaliser cette démarche
• L’événementiel. Il risque d’être beaucoup moins artificiel si, dans un grand organisme, les services ont appris à se connaître et à communiquer quotidiennement ensemble.

2017 : la communication interne, un enjeu public stratégique

En 2017, la communication interne des organismes publics est un enjeu majeur. Ce qui est décrit ici concerne bien évidemment aussi le secteur privé. Mais outre de très grands annonceurs déjà très bien armés pour y répondre, la difficulté du secteur public provient très souvent de la taille très imposante de ces structures. Ce qui renforce encore la nécessité d’une communication interne aboutie. Transparente, en temps réel. Avec le référentiel commun et les workflows qui conviennent. Dans une optique hors silos particulièrement collaborative.